流程管理分层，由战略到执行的渐进明细之路
看到题目，你是否有疑问：直接根据需求建立流程不就可以了么？为什么要那么麻烦把流程分层呢？从这一点上，流程管理应该向人力资源管理学习，因为不会有人有疑问：为什么我们要对组织分层，为什么要设计组织架构图？网上对于组织架构图的意义是这样描述的：组织架构图是一种重要的工具，可以帮助人们更好地理解和管理一个组织的内部结构和关系。通过正确应用组织架构图的最佳实践，企业将能够更好地把握内部运营情况，增强竞争优势，实现可持续发展。如果把描述中的组织架构替换流程架构，也是完全能读通的，因此，流程分层的目标，是既能够指导实际工作、涵盖工作质量、标准、规范，同时能够体现以客户为中心、实现公司战略。在流程管理领域，美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Center,APQC）在1991年开始研究开发流程框架，目前行业中应用最多的也是APQC的流程分层框架，如下表：上表中L0、L1、L2流程，是体现以客户为中心，实现公司战略的流程，L3至L6流程，是能够指导流程角色具体工作的流程，我们先从L3至L6流程说起。首先我们先来说明下L3（流程）与L4（子流程）的区别，做过软件开发的同事肯定知道，当一段代码被多次调用时，可以将这段代码进行单独封装，L4流程可以理解为对L3流程的封装，另外，当一段代码与整体程序相对独立时，也可以将代码独立出去单独引用，以提升整体程序的可读性和运行效率，但本质上他们都是代码。把L3和L4概念统一后，我们再继续谈流程，下图是一个流程的简图，从流程外部来看，流程包含流程输入、流程输出还有客户，客户是流程的受益人，他既可以是外部客户，也可以是内部客户。从内部看，流程包含了流程角色、活动、活动输入，还有活动输出，活动可以简单理解为角色通过对输入进行一系列处理或操作，然后输出活动输出。为了尽量简化流程，同一个角色的多个活动会被合并起来，确保相邻活动对应不同的角色，比如图中的活动1对应角色1，活动2对应角色2。我们上述说了，流程需要体现以客户为中心，仅仅是告知各个角色应该做什么是不够的，举个简单的例子，我们做菜的时候，菜谱里会告诉我们先放什么，后放什么，但是放调料的时候菜谱上却写着“少量糖”、“适量盐”，我们就不知道这个适量是多还是少，盐放多了，客户会觉得咸，盐放少了，客户又会觉得淡，如何衡量，这个时候往往就要靠个人经验。而对于流程来说，我们期望每一个流程的输出都是一致的，比如都要让客户满意，比如苹果的ODS，确保我们生产出来的每一个产品品质是一致的，因此，为了保证结果，我们需要对流程进行补充和完善，如下图：表单模板：表单模板首先是统一了流程执行的基准，尤其是对上下游活动来说，比如研发给销售提供的产品清单，合同签订后的交接表。然后，表单模板也能提升角色的执行效率，比如LTC流程中的ATI、ATB模板，研发流程种的TRX模板，有效避免了申请人发散思维，事倍功半。规范/制度：制度/规范一般指组织内成员共同遵守的办事规程或行动准则，如果把流程比作是河流，那么规范和制度就是河两岸的堤坝，没有堤坝流程就会泛滥，因此，针对流程中的关键活动，需要匹配规范/制度，明确执行活动需要达到的标准和要求，确保输出的质量。SOP/SIP:当一个角色在活动中的步骤较多时，为确保步骤全部执行不会出现遗漏或错误，可以将活动细化为L6（任务），比如销售提交CRM申请，这个时候销售先要进入相应的系统模块，然后创建单据，创建完成后再点击提交，在提交前需要满足一系列的系统校验规则，然后进入审批流。如下图：流程和子流程的表现形式就是我们编写的流程文件，流程文件包含了几项重要内容：目的，适用范围，角色与职责，流程图，流程说明，上下游流程，相关文件。其中流程图里描绘的就是L5（流程活动），支持文件则是L6对应的制度、规范、SOP、SIP等文件。当有流程、有制度、有标准、有表单后，我们才能说，这个流程是可执行的，能够指导实际工作的流程。体现以客户为中心，实现公司战略的流程（L0-L2）目前公司总共存档了300多份流程和规范/制度文件，这些文件是否能够支撑公司战略实现？如何衡量这些文件的覆盖率？通过把一个一个的流程文件进行拼接么？很显然，即使对一个一个流程文件进行拼接，我们得到的也仅仅是我们流程的现状，我们需要到到一个更高的层次上，对公司端到端流程有一个全景的描绘，然后才能找到上述问题的答案。
1. L0流程总览
流程总览也可以称为公司流程架构或L0流程架构，公司流程架构列出了公司所有的L1流程类，体现公司的业务战略和模式，如下表：公司流程架构高度体现以客户为中心，以客户关注为焦点的管理原则，它将公司L1流程又分为三个层次，第一层：运作流程，前台直接面向客户提供端到端产品或服务的业务类流程；第二层：使能流程，为相应运作流程需求，支撑运作流程价值实现的流程；第三层：支撑流程，共享基础性流程，为运作流程和使能流程高效率、低风险运作提供管理支持的流程；公司流程架构使得“以客户为中心”不再是一句空口号，它把满足客户需求、为客户提供产品或服务、解决客户问题的流程端到端打通，有效整合公司资源并围绕客户需求与客户满意开展服务，同时将运作流程置于最核心的位置，然后设计、集成与调用中、后台流程，使得中台的使能流程和后台的支撑流程有了清晰的客户导向，让这些流程能够与客户建立联系。再通过流程架构落地到每一个流程活动中去，指明了公司流程管理的方向。
2. L1流程架构
L1流程架构是将L1流程类按层级展开及细化，如下图，从高阶的概念、规划流程细分L3流程层或L4子流程这样的可操作、可管控的层级，也可以理解为搭建从战略到执行的流程分层实现的路径，这样就可以为不同层级的流程所有人提供不同的管理对象。
3. 流程视图
流程架构图展示了流程分层情况，但缺少对同一层级流程之间的逻辑关系与接口关系，因此，为便于端到端审视流程覆盖程度，也便于流程梳理和优化，需要在流程架构图基础上设计、规划流程视图。以上，我们对指导实际工作的流程与体现以客户为中心，实现公司战略的流程分别进行了梳理，现在是时候将这两部分结合起来，形成流程清单，见下表：流程清单既包含L1-L3流程，即流程的分层，也包含实际流程、制度文件的建设情况，这样既能确保规划的流程架构能够落地，同时流程建设情况也能反映规划的有效性。
